Transformer les opérations, la technologie et la prestation de services au sein d'une clinique de médecine esthétique multi-sites leader

La mission portait sur la transformation opérationnelle d'une grande clinique de médecine esthétique multi-sites, opérant à grande échelle avec un volume de transactions élevé.

Malgré la taille et le rythme de l'activité, de nombreux processus clés reposaient encore largement sur des tableurs, des dossiers fragmentés et des flux de travail manuels.

Le défi consistait à mettre en place un environnement technologique et opérationnel structuré, centraliser le reporting, améliorer la qualité des données clients, créer une meilleure visibilité sur les services et les consommables, renforcer les opérations client et accompagner une expansion majeure de la clinique — sans perturber l'activité quotidienne ni compromettre la continuité des revenus.

Le rôle combinait transformation opérationnelle, mise en œuvre technologique, conception des processus, migration des données, expérience client et exécution de projet sur le terrain.

La clinique gérait une combinaison complexe de traitements, d'interventions, de produits, de consommables, d'historiques clients et de flux de travail internes répartis sur plusieurs sites.

Avant de pouvoir introduire un nouveau système, les processus existants ont dû être cartographiés en détail : comment les services étaient vendus, comment les produits et consommables étaient utilisés, comment les interventions étaient enregistrées, comment les informations clients circulaient entre les équipes, et où les données étaient perdues, dupliquées ou tenues manuellement.

Un nouveau logiciel opérationnel a ensuite été sélectionné et déployé pour remplacer les processus fragmentés reposant sur des tableurs et créer une source d'information opérationnelle et commerciale plus centralisée.

Le déploiement exigeait bien plus que le simple transfert des dossiers existants. La clinique disposait déjà d'une base de clients importante, mais les informations historiques étaient incomplètes et dispersées entre différentes sources.

Les profils clients existants ont dû être recensés au regard des données historiques de traitements et d'interventions, nettoyés, structurés et migrés vers le nouveau système, tout en préservant la continuité de la relation client.

Parallèlement, un système de codification structuré a été créé pour les services, produits et consommables, permettant d'enregistrer de manière cohérente les ventes, les interventions et l'utilisation des matériaux dans un seul environnement opérationnel.

L'objectif n'était pas simplement de numériser d'anciens dossiers. Il s'agissait d'établir une base opérationnelle fiable permettant de relier et de gérer de manière cohérente, à l'avenir, l'historique client, les interventions, les ventes et l'utilisation des consommables.

La transformation s'étendait au-delà des systèmes internes et du reporting, jusqu'au parcours client lui-même.

Un centre d'appels structuré a été créé pour améliorer la communication avec les clients, la coordination des rendez-vous et la cohérence du service dans toute la clinique.

La mise en place comprenait l'introduction d'un système IVR, un acheminement structuré des appels, l'enregistrement des appels et des processus de traitement des appels plus clairs, donnant à l'organisation un meilleur contrôle et une meilleure visibilité sur les interactions clients.

Une enquête de satisfaction par SMS a été mise en place après chaque intervention, créant un mécanisme cohérent de collecte des retours après service et de suivi de la satisfaction client dans toute la clinique.

Ensemble, ces changements ont relié la communication, la prise de rendez-vous, le suivi et les retours clients au modèle opérationnel plus large, plutôt que de traiter le service client comme une activité de front-office distincte.

Parallèlement, l'organisation se préparait à une expansion physique et opérationnelle importante.

La mission comprenait l'accompagnement du développement du nouvel environnement de clinique et la migration des services, flux de travail et activités existants vers de nouveaux systèmes et infrastructures.

Cela a créé un défi d'exécution supplémentaire : une clinique à fort volume ne pouvait pas simplement s'arrêter pendant que la technologie, les processus et les sites étaient modifiés.

Les services existants devaient continuer à fonctionner pendant que le nouvel environnement était préparé, que les systèmes étaient introduits et que les flux de travail étaient migrés.

La transformation a donc été planifiée autour de la continuité de l'activité, protégeant le flux de clients et les revenus pendant que le changement opérationnel se déroulait en parallèle.

L'une des parties les plus importantes du projet a été la création d'un nouveau bloc opératoire au sein de la clinique.

L'unité a été développée de A à Z pour prendre en charge principalement des interventions de chirurgie esthétique, aux côtés d'autres activités cliniques.

La mission allait au-delà de l'installation physique. Elle impliquait de créer la structure opérationnelle nécessaire au fonctionnement cohérent de l'unité, incluant les flux de travail opérationnels, les procédures d'équipe, les instructions de travail, les rôles et responsabilités, les processus de prestation de service et la préparation au lancement.

L'objectif était de s'assurer que l'environnement opérationnel fonctionnait réellement dans la pratique, et non simplement que l'infrastructure et la documentation existaient.

Un accompagnement de terrain s'est poursuivi tout au long des premières interventions en conditions réelles, y compris une présence continue sur site pendant la première phase d'exploitation, jusqu'à ce que la nouvelle structure ait démontré sa capacité à fonctionner sans accroc en conditions réelles.

Le projet n'a pas été considéré comme achevé à l'installation ou à la remise. L'exécution s'est poursuivie jusqu'au lancement, jusqu'à ce que le modèle opérationnel fonctionne dans la pratique quotidienne.