Расширение каналов продаж и выход на новые рынки в потребитель­ском финансиро­вании

Работа была сосредоточена на коммерческом росте и исполнении в сфере небанковских финансовых услуг, в первую очередь в направлениях займов до зарплаты, потребительского кредитования и кредитных продуктов.

Зона ответственности объединяла руководство продажами, маркетинг, коммерческую стратегию и операционное исполнение на устоявшихся рынках Европы, одновременно поддерживая расширение бизнеса в Латинскую Америку.

Задача не сводилась к простому увеличению продаж через существующие каналы выхода на рынок. Бизнесу требовались более широкая дистрибуция, более сильное коммерческое позиционирование и новые способы охвата клиентов на разных рынках.

Поэтому роль связывала продажи, маркетинг, продукт, дистрибуцию и операции, при этом прямая ответственность заключалась в превращении коммерческих возможностей в работающие каналы и процессы.

На момент начала работы существующая структура каналов продаж обладала значительным потенциалом для развития.

Возможность заключалась в том, чтобы выйти за рамки ограниченной модели выхода на рынок и создать более широкую коммерческую сеть вокруг финансовых продуктов.

Это включало развитие прямых каналов продаж, партнёрской дистрибуции, продаж через дистрибьюторов, новых коммерческих партнёрств и дополнительных каналов выхода на рынок.

Цель состояла в том, чтобы сделать кредитные продукты доступными через множество точек контакта с клиентом, а не полагаться на единственный канал продаж.

Это требовало большего, чем просто поиск новых партнёров. Коммерческие договорённости должны были превращаться в реальные операции. Нужно было определить процессы продаж, правильно позиционировать продукты, а внутренняя организация должна была быть способна поддерживать каждый канал после его запуска.

Стратегия дистрибуции создаёт ценность только тогда, когда она работает на практике.

Поэтому работа охватывала связь между коммерческой стратегией и операционной реализацией.

Продажи, маркетинг и позиционирование продукта были согласованы с практическими требованиями каждого канала, а вспомогательные процессы адаптированы, чтобы сделать модель работоспособной в масштабе.

Новые продукты и новые каналы продаж разрабатывались параллельно, что позволяло бизнесу реагировать на разные потребности клиентов и рыночные условия.

Работа также требовала постоянной оценки того, какие каналы дистрибуции показывают результат, где существуют дополнительные коммерческие возможности и как следует распределять ресурсы для поддержки роста.

Результатом стала более диверсифицированная коммерческая модель, построенная вокруг прямых продаж, дистрибьюторов и внешних партнёров, а не единственного канала привлечения клиентов.

Значительная часть зоны ответственности была связана с поддержкой расширения из Европы в Латинскую Америку.

К новым рынкам нельзя было подойти, просто скопировав существующую европейскую модель. Коммерческое предложение, каналы продаж, партнёрскую структуру и операционные процессы нужно было рассматривать в контексте нового рынка.

Работа включала позиционирование на рынке, развитие каналов, продуктовую стратегию, партнёрскую дистрибуцию и операционное становление, необходимые для поддержки выхода на новые территории.

Цель на всех этапах оставалась практической: понять, как продукт должен доходить до клиентов, определить подходящую модель дистрибуции, выстроить необходимые партнёрства и обеспечить, чтобы операционная структура, стоящая за стратегией продаж, действительно могла поддерживать рост.

Роль выходила за рамки целевых показателей выручки и управления командой продаж. Рост зависел от более широкой операционной модели с постоянной координацией между продажами, маркетингом, операциями, продуктом и дистрибуцией.