Развитие нацио­нальных продаж, новых каналов и операцион­ная трансфор­мация в телекоме

Работа охватывала ряд руководящих коммерческих и операционных обязанностей в крупных телеком-средах, объединённых общей задачей: превратить национальные коммерческие приоритеты в последовательное исполнение в масштабе всей организации.

Зона ответственности включала национальное позиционирование и исполнение продаж технологии DTH, более широкие показатели продаж телеком-услуг в рамках крупной розничной сети, клиентский опыт, создание совершенно нового поквартирного непрямого канала продаж, а также, в отдельной телеком-компании, оптимизацию операционной модели и базы затрат.

Задача никогда не ограничивалась определением стратегии продаж. Работа требовала выносить решения непосредственно на места, создавать системы, способные стабильно работать во всех регионах, и перестраивать организацию, когда коммерческая и операционная модель переставала быть устойчивой.

Одна часть работы была связана с национальным позиционированием продуктового предложения технологии DTH.

Зона ответственности охватывала позиционирование продукта, исполнение продаж и клиентский опыт в розничной сети ведущего телеком-оператора.

Продукту приходилось конкурировать за внимание в рамках более широкого портфеля телеком-услуг. Одной центральной коммерческой стратегии было недостаточно. Командам магазинов нужно было понимать, как позиционировать предложение, как доносить его до клиентов и как встроить его в более широкий разговор о продажах.

Поэтому работа связала национальные приоритеты продаж с исполнением на региональном уровне и уровне магазинов, что подкреплялось непосредственным взаимодействием на местах, региональной координацией и структурированным отслеживанием показателей и отчётностью.

Зона ответственности также выходила за рамки DTH и охватывала более широкие продажи телеком-услуг в розничной среде, обеспечивая согласованную работу продуктовых приоритетов, клиентского опыта и коммерческого исполнения по всей сети.

Отдельной масштабной инициативой стала разработка совершенно нового поквартирного канала продаж для крупного международного телеком-оператора.

Цель заключалась в создании дополнительного канала выхода на рынок за пределами традиционной розничной среды и расширении возможности оператора напрямую охватывать клиентов.

Это требовало большего, чем просто создание команды продаж на местах. Каналу требовались собственная операционная модель, процесс продаж, полевая структура, управление эффективностью и отчётность.

Работа охватывала практическое проектирование и запуск канала — как будут работать команды, как будут управляться продажи, как будет измеряться эффективность и как новый канал выхода на рынок впишется в более широкую коммерческую структуру.

Результатом стала новая возможность непрямых продаж, дополнившая существующую модель розницы и дистрибуции.

В отдельной телеком-компании зона ответственности расширилась за пределы продаж и включила операционную эффективность и оптимизацию затрат.

Бизнесу нужно было привести операционную структуру и базу затрат в соответствие с коммерческой реальностью. Это требовало анализа того, как распределялись ресурсы, понимания того, что организации действительно необходимо для поддержки продаж и предоставления услуг, а также выявления мест, где структура стала неустойчивой.

Работа включала оценку взаимосвязи между коммерческими результатами, организационными возможностями и операционными затратами.

Это не было простым сокращением затрат. Цель состояла в том, чтобы защитить те части организации, которые были необходимы для продаж и обслуживания клиентов, одновременно сокращая структурные затраты, которые бизнес больше не мог устойчиво нести.

Итоговая модель точнее увязала ресурсы с реальными потребностями бизнеса и создала более устойчивое соотношение между генерацией выручки и операционными затратами.