Ampliar los canales de venta y entrar en nuevos mercados en el crédito al consumo

El trabajo se centró en el crecimiento y la ejecución comercial dentro de los servicios financieros no bancarios, principalmente en los préstamos rápidos, el crédito al consumo y los productos de préstamo.

La responsabilidad combinaba el liderazgo de ventas, el marketing, la estrategia comercial y la ejecución operativa en mercados consolidados de Europa, al mismo tiempo que apoyaba la expansión del negocio hacia América Latina.

El desafío no consistía simplemente en aumentar las ventas a través de las vías de acceso al mercado existentes. El negocio necesitaba una distribución más amplia, un posicionamiento comercial más sólido y nuevas formas de llegar a los clientes en distintos mercados.

El rol conectaba, por lo tanto, ventas, marketing, producto, distribución y operaciones, con responsabilidad directa sobre convertir las oportunidades comerciales en canales y procesos en funcionamiento.

Cuando comenzó el trabajo, la estructura de canales de venta existente tenía un margen de desarrollo considerable.

La oportunidad consistía en superar un modelo limitado de acceso al mercado y crear una red comercial más amplia en torno a los productos financieros.

Esto incluía el desarrollo de canales de venta directa, distribución mediante socios, ventas lideradas por distribuidores, nuevas alianzas comerciales y vías adicionales de acceso al mercado.

El objetivo era hacer que los productos de préstamo fueran accesibles a través de múltiples puntos de contacto con el cliente, en lugar de depender de un único canal de venta.

Eso requería mucho más que identificar nuevos socios. Los acuerdos comerciales tenían que traducirse en operaciones reales. Había que definir los procesos de venta, posicionar correctamente los productos, y la organización interna debía ser capaz de dar soporte a cada canal una vez puesto en marcha.

Una estrategia de distribución solo genera valor cuando funciona en la práctica.

El trabajo abarcó, por lo tanto, la conexión entre la estrategia comercial y la ejecución operativa.

Las ventas, el marketing y el posicionamiento de producto se alinearon con los requisitos prácticos de cada canal, mientras que los procesos de apoyo se adaptaron para que el modelo funcionara a gran escala.

Se desarrollaron en paralelo nuevos productos y nuevos canales de venta, lo que permitió al negocio responder a las distintas necesidades de los clientes y condiciones de mercado.

El trabajo también exigía una evaluación continua de qué vías de distribución estaban funcionando, dónde existían oportunidades comerciales adicionales y cómo debían desplegarse los recursos para respaldar el crecimiento.

El resultado fue un modelo comercial más diversificado, construido en torno a las ventas directas, los distribuidores y los socios externos, en lugar de depender de una única vía de adquisición.

Una parte importante de la responsabilidad consistía en apoyar la expansión de Europa hacia América Latina.

Los nuevos mercados no podían abordarse simplemente copiando un modelo europeo existente. La propuesta comercial, los canales de venta, la estructura de socios y los procesos operativos debían considerarse en el contexto del nuevo mercado.

El trabajo implicó el posicionamiento de mercado, el desarrollo de canales, la estrategia de producto, la distribución mediante socios y la puesta en marcha operativa necesarios para respaldar la expansión hacia nuevos territorios.

El objetivo se mantuvo siempre práctico: entender cómo debía llegar el producto a los clientes, identificar el modelo de distribución adecuado, establecer las alianzas necesarias y garantizar que la estructura operativa detrás de la estrategia de ventas pudiera realmente sostener el crecimiento.

El rol se extendía más allá de los objetivos de ingresos y la gestión del equipo de ventas. El crecimiento dependía del modelo operativo más amplio, con una coordinación continua entre ventas, marketing, operaciones, producto y distribución.