Impulsar las ventas nacionales, nuevos canales y la transfor­mación operativa en telecomunica­ciones

El trabajo abarcó varias responsabilidades comerciales y operativas de alto nivel en grandes entornos de telecomunicaciones, con un enfoque común: convertir las prioridades comerciales nacionales en una ejecución coherente a gran escala.

El alcance incluía el posicionamiento nacional y la ejecución de ventas de la tecnología DTH, el desempeño comercial más amplio de telecomunicaciones en una gran red minorista, la experiencia de cliente, la creación de un canal de ventas indirecto puerta a puerta completamente nuevo y, en un entorno de telecomunicaciones distinto, la optimización del modelo operativo y la base de costes.

El desafío nunca se limitó a definir una estrategia de ventas. El trabajo exigía llevar las decisiones al terreno, crear sistemas capaces de operar de forma coherente en distintas regiones y ajustar la organización cuando el modelo comercial y operativo dejaba de ser sostenible.

Una parte del trabajo consistió en el posicionamiento nacional de una propuesta de tecnología DTH.

La responsabilidad abarcaba el posicionamiento de producto, la ejecución de ventas y la experiencia de cliente dentro de la red minorista de un operador de telecomunicaciones líder.

El producto tenía que competir por la atención dentro de una cartera más amplia de servicios de telecomunicaciones. Una estrategia comercial centralizada por sí sola no era suficiente. Los equipos de tienda necesitaban entender cómo posicionar la propuesta, cómo comunicarla a los clientes y cómo integrarla en la conversación de ventas más amplia.

El trabajo conectó, por lo tanto, las prioridades de ventas nacionales con la ejecución regional y a nivel de tienda, apoyándose en la participación directa en el terreno, la coordinación regional y un seguimiento e informes estructurados del desempeño.

La responsabilidad también se extendió más allá del DTH hacia las ventas de telecomunicaciones en general dentro del entorno minorista, garantizando que las prioridades de producto, la experiencia de cliente y la ejecución comercial funcionaran de forma coherente en toda la red.

Otra iniciativa importante y diferenciada fue el desarrollo de un canal de ventas puerta a puerta completamente nuevo para un gran operador internacional de telecomunicaciones.

El objetivo era crear una vía adicional de acceso al mercado fuera del entorno minorista tradicional y ampliar la capacidad del operador para llegar directamente a los clientes.

Esto requería mucho más que poner en marcha un equipo de ventas de campo. El canal necesitaba su propio modelo operativo, proceso de ventas, estructura de campo, gestión del desempeño e informes.

El trabajo abarcó el diseño práctico y el lanzamiento del canal — cómo operarían los equipos, cómo se gestionarían las ventas, cómo se mediría el desempeño y cómo encajaría la nueva vía de acceso al mercado dentro de la estructura comercial más amplia.

El resultado fue una nueva capacidad de ventas indirecta que complementaba el modelo existente de venta minorista y distribución.

En un entorno de telecomunicaciones distinto, la responsabilidad se amplió más allá de las ventas hacia la eficiencia operativa y la optimización de costes.

El negocio necesitaba alinear su estructura operativa y su base de costes con la realidad comercial. Esto exigía revisar cómo se desplegaban los recursos, entender qué necesitaba realmente la organización para respaldar las ventas y la prestación del servicio, e identificar dónde la estructura se había vuelto insostenible.

El trabajo implicó evaluar la relación entre el resultado comercial, la capacidad organizativa y el coste operativo.

Esto no fue simplemente un ejercicio de recorte de costes. El objetivo era proteger las partes de la organización esenciales para las ventas y la atención al cliente, al tiempo que se reducía el coste estructural que el negocio ya no podía sostener.

El modelo resultante alineó los recursos de forma más estrecha con las necesidades reales del negocio y creó una relación más sostenible entre la generación de ingresos y el coste operativo.