Transformar las operaciones, la tecnología y la prestación del servicio en una clínica líder de medicina estética con múltiples sedes

El trabajo se centró en la transformación operativa de una gran clínica de medicina estética con múltiples sedes, que operaba a gran escala y con un elevado volumen de transacciones.

A pesar del tamaño y el ritmo del negocio, muchos procesos centrales seguían dependiendo en gran medida de hojas de cálculo, registros fragmentados y flujos de trabajo manuales.

El desafío consistía en introducir un entorno tecnológico y operativo estructurado, centralizar los informes, mejorar la calidad de los datos de clientes, crear una mejor visibilidad sobre los servicios y los consumibles, fortalecer las operaciones de cliente y respaldar una importante expansión de la clínica — sin interrumpir la actividad diaria ni comprometer la continuidad de los ingresos.

El rol combinaba la transformación operativa, la implementación tecnológica, el diseño de procesos, la migración de datos, la experiencia de cliente y la ejecución práctica y directa del proyecto.

La clínica manejaba una combinación compleja de tratamientos, procedimientos, productos, consumibles, historiales de clientes y flujos de trabajo internos que operaban en múltiples sedes.

Antes de poder introducir cualquier sistema nuevo, había que mapear en detalle los procesos existentes: cómo se vendían los servicios, cómo se utilizaban los productos y consumibles, cómo se registraban los procedimientos, cómo se movía la información de los clientes entre equipos y dónde se estaba perdiendo, duplicando o manteniendo manualmente la información.

A continuación, se seleccionó e implementó un nuevo sistema de software operativo para sustituir los procesos fragmentados basados en hojas de cálculo y crear una fuente más centralizada de información operativa y comercial.

La implementación exigió mucho más que transferir los registros existentes. La clínica ya contaba con una base de clientes considerable, pero la información histórica estaba incompleta y distribuida entre distintas fuentes.

Los perfiles de clientes existentes tuvieron que ser cotejados con los datos históricos de tratamientos y procedimientos, depurados, estructurados y migrados al nuevo sistema, preservando al mismo tiempo la continuidad de la relación con el cliente.

Al mismo tiempo, se creó un sistema de codificación estructurado para servicios, productos y consumibles, lo que permitió registrar de forma coherente las ventas, los procedimientos y el uso de materiales en un único entorno operativo.

El objetivo no era simplemente digitalizar registros antiguos. Era establecer una base operativa fiable en la que el historial del cliente, los procedimientos, las ventas y el uso de consumibles pudieran conectarse y gestionarse de forma coherente en adelante.

La transformación se extendió más allá de los sistemas internos y los informes, hasta el propio recorrido del cliente.

Se creó una operación de centro de llamadas estructurada para mejorar la comunicación con los clientes, la coordinación de las reservas y la coherencia del servicio en toda la clínica.

La puesta en marcha incluyó la introducción de un sistema de IVR, un enrutamiento estructurado de llamadas, grabación de llamadas y procesos más claros de gestión de llamadas, lo que dio a la organización un mejor control y visibilidad sobre las interacciones con los clientes.

Se introdujo una encuesta de satisfacción por SMS tras cada procedimiento, creando un mecanismo coherente para recopilar opiniones tras el servicio y monitorizar la satisfacción de los clientes en toda la clínica.

En conjunto, estos cambios conectaron la comunicación, las reservas, el seguimiento y las opiniones de los clientes con el modelo operativo más amplio, en lugar de tratar la atención al cliente como una actividad de recepción independiente.

Al mismo tiempo, la organización se preparaba para una expansión física y operativa significativa.

El trabajo incluyó apoyar el desarrollo del nuevo entorno de clínica y ayudar a migrar los servicios, flujos de trabajo y actividad del negocio existentes hacia los nuevos sistemas e infraestructura.

Esto creó un desafío de ejecución adicional: una clínica de alto volumen no podía simplemente detenerse mientras se cambiaban la tecnología, los procesos y las sedes.

Los servicios existentes debían seguir funcionando mientras se preparaba el nuevo entorno, se introducían los sistemas y se migraban los flujos de trabajo.

La transformación se planificó, por lo tanto, en torno a la continuidad del negocio, protegiendo el flujo de clientes y los ingresos mientras el cambio operativo se producía en paralelo.

Una de las partes más importantes del proyecto fue la creación de una nueva unidad quirúrgica dentro de la clínica.

La unidad se desarrolló desde cero para dar soporte, predominantemente, a procedimientos quirúrgicos estéticos junto con otra actividad clínica.

El trabajo se extendió más allá de la instalación física. Implicó crear la estructura operativa necesaria para que la unidad funcionara de forma coherente, incluyendo flujos de trabajo operativos, procedimientos de equipo, instrucciones de trabajo, roles y responsabilidades, procesos de prestación del servicio y preparación para la puesta en marcha.

El foco estaba en garantizar que el entorno operativo funcionara en la práctica, no simplemente que existieran la infraestructura y la documentación.

El apoyo directo continuó durante los primeros procedimientos en vivo, incluyendo la permanencia in situ durante la primera fase de operación, hasta que la nueva estructura demostró que podía funcionar sin contratiempos en condiciones reales.

El proyecto no se consideró concluido en el momento de la instalación o la entrega. La ejecución continuó hasta la puesta en marcha, y más allá, hasta que el modelo operativo funcionó en la práctica diaria.